En el mundo industrial, las estrategias van y vienen, pero algunas dejan una huella indeleble. La estrategia PQT fue una de ellas. Impulsada por el entonces vicepresidente de Producción, el Dr. Andreas Tostmann, esta iniciativa cambió para siempre la manera en la que en SEAT entendíamos y vivíamos la producción. Durante seis años tuve el privilegio de formar parte de esta transformación y hoy quiero compartir mi experiencia, con sus luces y sus sombras, pero sobre todo con un profundo respeto por lo que significó.
¿Qué era PQT?
Todo comenzó tras el lanzamiento del Audi Q3 en la planta de Martorell cuando acaeció una profunda reestructuración que trajo consigo la llegada del Dr. Tostmann como vicepresidente y algunos cargos más.
Este lanzamiento no era un proyecto cualquiera: era el primer Audi que se fabricaba en una planta de SEAT. Supuso un reto inmenso porque venía a demostrar, de forma fehaciente, que la calidad de un SEAT podía estar al mismo nivel que la de un Audi.
PQT ponía el foco en tres pilares: Productividad, Calidad y Equipo, con una clara prioridad: la Calidad. Por primera vez, producción tenía una estrategia propia, con logo incluido (aunque con un diseño discutible… pero éramos de producción, no de marketing). Esta estrategia no sustituía la de SEAT, sino que la reforzaba desde la realidad operativa del día a día.
Una estrategia con pilares… y responsables
Cada pilar tenía un dueño: uno de los directores del comité de producción. Ellos eran responsables de aterrizar la estrategia en su ámbito, y cada mes rendían cuentas ante el comité PQT, presidido por el vicepresidente de Producción y el director de Calidad, como máximos exponentes del proyecto.
La estrategia PQT se desplegaba en diez grandes iniciativas, que tocaban la eficiencia operativa, tanto en la fabricación y cadena de suministro serie como en los lanzamientos, la calidad en todas sus vertientes tanto internas como externas, la sostenibilidad y finalmente la cultura de equipo, la gestión del conocimiento y el expertise y finalmente la tecnología.
Fue principalmente en el capítulo de tecnología, donde empecé yo a involucrarme más activamente, y en especial, cuando me integré en el área de Ingeniería. Mi participación creció con la llegada de iniciativas tecnológicas como la robótica colaborativa, donde fuimos pioneros con un IIWA de KUKA. Al principio se trataba de buscar tecnologías nuevas que pudieran suponer alguna ventaja, luego la cosa fue adquiriendo más complejidad y el nivel de exigencia aumentó significativamente. Cada avance debía presentarse con datos, impactos y resultados, lo que generaba un clima de exigencia… y también de enorme motivación.
La cara A: visión, método y foco en resultados
PQT nos dio método. Nos obligó a estructurar, priorizar y demostrar. Pero también rompió muchos silos. La fuerza tractora que imponía para colaborar era capaz de disolver cualquier resistencia. Todo lo que venía con el sello del PQT tenía asegurada la colaboración, incluso cuando salías del ámbito puramente de producción y entrabas en terrenos como Recursos Humanos, Finanzas o Compras. Se generó una política no escrita de colaboración transversal que germinó en proyectos realmente ambiciosos. Uno de ellos fue el diseño de una propuesta de plataforma de colaboración interna que suponía un cambio radical en cómo nos relacionábamos en la empresa. Sin saberlo, estábamos visualizando algo muy parecido a lo que años más tarde se convertiría en Microsoft Office 365.
Por otro lado, esta urgencia por mostrar avances también redujo la burocracia en ciertos ámbitos. Nadie quería ser el “jobstopper”, así que muchos bloqueos desaparecían por pura presión de resultados. Sin embargo, la mentalidad alemana imponía reportes extremadamente detallados y farragosos, con texto sin valor añadido que nadie se atrevía a cuestionar por miedo a contradecir jerarquías. Este fue uno de los puntos débiles de la oficina de gestión del proyecto: no supo adaptar la burocracia a la agilidad que exigía la estrategia.
Y no solo eso. El PQT también permitió que personas que hasta entonces estaban en segundo plano, como fue mi caso, adquirieran protagonismo. Se promovió una renovación del liderazgo desde dentro, visibilizando perfiles con ideas y ganas de aportar.
La cara B: zonas grises, tensiones y política interna
Sin embargo, la cara negativa del PQT era que en ocasiones desviaba mucho la atención del verdadero core business y eso podía afectar negativamente. Por un lado, generaba ciertas reacciones contrarias cuando algunas personas veían mermados o entendían mermados, sus recursos para sufragar las actividades PQT. Por otro lado, también generaba ciertas competencias no siempre sanas entre distintos actores por ser quien recibe primero cierta felicitación.
En mi opinión, la oficina de gestión del proyecto PQT adolecía de método para mediar y armonizar. Se necesitaba claramente un ente que a bajo nivel, fuera capaz de crear método, aclarar dudas y poner a cada uno en su sitio, sin tener que elevar las cosas. Lo que viene siendo tener mano izquierda.
Un legado sin continuidad
Cuando el Dr. Tostmann dejó la compañía, la estrategia PQT se desvaneció con él. No hubo voluntad firme ni real de mantenerla ni de evolucionarla. Muchos nos quedamos huérfanos de un marco que, pese a sus defectos, había traído claridad, exigencia y sentido de propósito. Un claro ejemplo de cultura de mejora continua y colaboración estratégica.
Para mí, PQT sigue siendo un referente de uso. No lo considero exactamente una estrategia, ya que por definición una estrategia debería ser holística y afectar a toda la organización, no solo a una parte como producción. Pero sí creo firmemente que fue un excelente método para asentar y desplegar la parte operativa de una estrategia más amplia.
No sé si el Dr. Tostmann tendrá pensado algún día escribir un libro titulado “El método Tostmann”, pero sinceramente creo que funcionaría. Especialmente si es capaz de recoger las lecciones aprendidas, introducir las mejoras necesarias que muchos vivimos en carne propia, y dotar al modelo de una verdadera gobernanza: comprometida, ágil, con mano izquierda, que facilite el proceso, limando asperezas y asegurando el éxito colectivo.
El Dr. Tostmann sabía comunicar bien… o mejor dicho, sabía hacerse comunicar. No era tanto lo que decía, sino cómo te lo hacía sentir. A veces una sola mirada suya decía mucho más que una frase completa. En esas reuniones de alto nivel, donde todo el mundo llevaba cifras y promesas, él tenía esa capacidad de observar, entender y decidir con una contundencia silenciosa que imponía sin necesidad de alzar la voz.
PQT fue capaz de sacar lo mejor y lo peor. Yo tuve la suerte de vivir ambas caras, pero sin duda me quedo con lo aprendido. Fue una etapa intensa, transformadora y, en muchos aspectos, inolvidable.