Einleitung
Als Ingenieur war Deutschland für mich immer ein Vorbild. Schon in jungen Jahren wollte ich dort arbeiten – nicht nur aus beruflichem Ehrgeiz, sondern aus echter Bewunderung für ihre Arbeitsweise. Der deutsche Charakter, seine methodische Herangehensweise an Probleme, seine Ordnung, technische Kompetenz und Ernsthaftigkeit haben mich tief geprägt. So sehr, dass mir einmal jemand – nicht ohne Ironie – sagte, ich spräche Englisch mit deutschem Akzent. Viele der Prinzipien, nach denen ich heute arbeite, stammen aus meiner Zeit dort.
Einige Erfahrungen vergisst man nicht. In meinem Fall war es weder das partyreiche Erasmus in München noch die spirituelle Interrail-Reise (obwohl ich beides erlebt habe). Es war vielmehr eine intensive industrielle Tour durch das tiefe Deutschland – zwischen Motoren, Automatisierung und Gremien mit unaussprechlichen Namen.
Dieser Artikel ist keine Abrechnung (und auch keine Lobhudelei) mit der deutschen Welt. Vielmehr ist es ein persönlicher Bericht – mit Humor und professioneller Perspektive – darüber, wie es ist, in deutschen Industriebetrieben zu arbeiten, wenn man aus einer Kultur kommt, in der der lange Kaffee, das „wir sprechen es noch“ und das gemeinsam am Sonntag bearbeitete Excel-Dokument zur Tagesordnung gehören.
Was folgt, soll kein betriebsanthropologischer Vortrag sein, sondern zwei oder drei klare Gedanken dazu liefern, wie Kultur, Organisation und Macht beeinflussen, wie produziert, innoviert – und gearbeitet wird.
1. Bayerische Initiation: Mein erstes Mal mit absoluter Ordnung
Mein Einstieg bei Siemens Regensburg als Praktikant war eher eine anthropologische Beobachtung als ein Praktikum. Erster Job, erstes Land, alles neu. Ich wusste nur, dass ich grün hinter den Ohren war, ohne Vergleichswerte, und mit ehrfürchtigem Respekt vor allen, die wussten, wie man mit einer Leiterplatte umgeht.
Alles war sorgfältig organisiert. Die Elektronikingenieure arbeiteten in einem technischen Ökosystem mit präzise zugewiesenen, dokumentierten und ausgeführten Aufgaben. Ich dagegen war ein stiller Beobachter, der hoffte, nichts kaputt zu machen.
Heute, mit Abstand, schätze ich, was ich damals nicht verstand:
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Respekt vor Prozessen
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Spezialisierung als Stärke
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Stille Professionalität
2. Wissenschaft für die Industrie, nicht für das Podium
Während meines Aufenthalts an der RWTH Aachen, wo ich meine Abschlussarbeit schrieb, hatte ich engen Kontakt zu mehreren Doktoranden im Institut. Dort wurde mir klar, dass eine Promotion in Deutschland nicht als Fluchtweg aus dem Arbeitsmarkt oder als Vorbereitung auf eine Lehrtätigkeit gedacht ist, sondern als ein Werkzeug für tiefe technische Vertiefung.
Viele dieser Doktoranden waren bereits bei Unternehmen angestellt, und ihre Dissertationen waren direkte Erweiterungen realer Projekte. Ziel war nicht die Professur, sondern die Rolle als hochqualifizierte Experten mit direktem Einfluss auf die Industrie.
In Deutschland steigt der Anteil der Promovierten, die in der Industrie arbeiten, von 20 % auf 44,5 % innerhalb von zehn Jahren. In Spanien verbleiben mehr als 57 % im akademischen Umfeld【Universität Stuttgart, El País】.
Dort war die Promotion kein Aufstieg zur Professur, sondern ein Werkzeug mit Wirkung. Ein Bekenntnis zur Wissensvertiefung, nicht zur Unsicherheitsvermeidung.
Die Industrie nimmt sie auf.
Die Universität hortet sie nicht.
Und das macht einen Unterschied für ein Land.
3. Extreme Spezialisierung… und die Kunst der Tiefe
Als Profi arbeitete ich bei Audi Ingolstadt in der Endphase meines Trainee-Programms. Damals konnte ich mit geschärftem Blick vergleichen, wie die industrielle Instandhaltung in Deutschland und Spanien funktioniert.
Die Spezialisierung war absolut: Wenn das Problem mechanisch war, fasste es kein Elektriker an. Bei Pneumatik genauso. Die gängige Pointe war: Wenn die Schraube blau ist, aber der, der kommt, ist für grüne Schrauben zuständig… dann passiert nichts, bis der Richtige da ist.
Aber das war kein Unvermögen – es war technischer Respekt.
Was an Geschwindigkeit verloren ging, gewann man an Tiefe.
Was an Flexibilität fehlte, wurde durch absolute Detailkenntnis ersetzt.
Und das Überraschendste: Die Projektfortschritts-Audits wurden von Produktionsingenieuren und Instandhaltungstechnikern gemeinsam durchgeführt – außerhalb der Schichten, mit Blick auf Pläne und die Etikettierung der Kabel. Und nicht nur, dass sie es taten – sie taten es gewissenhaft. Vor allem aber waren es genau die beiden Schlüsselabteilungen: die, die die Anlage beauftragt, und die, die sie später warten muss. Eine perfekte Verbindung aus Verantwortung und Professionalität. So ein Maß an Engagement habe ich in Spanien nie gesehen.
4. Protokolle, Maßnahmen, Verantwortliche… und jede Menge Abkürzungen
Später arbeitete ich erneut bei Audi Ingolstadt – diesmal im Rahmen des Anlaufs des Audi Q3 in Martorell – und diente als Schnittstelle zwischen der Prozessplanung in Deutschland und Spanien. Ich sah das Projekt von der operativen bis zur strategischen Ebene.
Die Struktur war wieder beeindruckend: Spezialisten klar abgegrenzt, Meetings regelmäßig, das Berichtswesen rigoros. Eine endlose Liste von Themen, täglich aktualisiert mit Maßnahme, Termin und Verantwortlichem. Und vor allem: eine Flut von Abkürzungen – alle auf Deutsch.
Es schien, als ginge es nur ums Kontrollieren. Erfahrung mit Anläufen in Fabriken weltweit? Hatten sie mehr als genug. Und sie wussten genau, was sie taten. Man brauchte fast militärische Disziplin, um Schritt zu halten. Aber es funktionierte.
Dort hörte ich zum ersten Mal das berühmte Zitat, das Lenin zugeschrieben wird: „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser!“ Nicht von einem Deutschen, sondern von jemandem, der einer sein wollte – und jede deutsche Angewohnheit verinnerlicht hatte, um als „einer von ihnen“ zu gelten. Es war seine Generation, und es hatte für ihn funktioniert. Verständlich also. Doch das Modell hatte ein Verfallsdatum. Und das Schlimmste war: Viele wussten es – aber sie wussten nicht, wie man sich anpasst.
5. KAKs, Fürstentümer und das Gewicht der Diplodocus
Später, als Verantwortlicher für Automatisierungstechnik bei SEAT, wurde ich Teil verschiedener Konzern-Arbeitskreise (KAK) – gruppenweite technische Gremien nach Disziplinen: Automatisierung, Shopfloor-IT, Robotik…
Während Audi und VW für jede Disziplin separate Vertreter entsandten, saßen bei SEAT oft dieselben Personen in mehreren KAKs. Wir sahen dadurch, wie Technologien doppelt oder dreifach entwickelt wurden – ohne voneinander zu wissen. Und manchmal spielten wir als kleinere Marke die Vermittlerrolle zwischen ihnen.
Es war wie ein technisches Game of Thrones. Kleinere Marken wurden instrumentalisiert, um Stimmgewicht in Richtungsentscheidungen zu sichern.
Wen liebst du mehr – Papa oder Mama?
Die Frage war nicht metaphorisch.
Und doch: Aus dieser Dynamik entstanden oft technisch ausgereifte Standards. Leider war es frustrierend zu sehen, wie diese beiden Diplodocus Unmengen an Ressourcen mobilisierten, während wir nicht mal daran denken durften, mit ähnlicher Kraft zu agieren.
Alles wurde natürlich auf Deutsch besprochen. Und obwohl man die Sprache spricht: Mit Experten, die seit Jahrzehnten in ihrem Spezialfeld leben, zu diskutieren – über komplexe Sachverhalte – bleibt schwierig.
6. Als der kleine Bruder dem Riesen Agile zeigte
Bei SEAT, im Smart Factory Team, verfolgten wir einen anderen Innovationsansatz: klein, agil, unerschrocken. Und das weckte das Interesse einiger einflussreicher Personen in der Produktionsleitung des VW-Konzerns.
Unsere Piloten entstanden aus echten Problemen der Produktion. Wir arbeiteten in Sprints, mit Open-Source-Technologien, mit Start-ups, Unis und Lieferanten. Und alles unter einem klaren Governance-Modell – abgestimmt mit IT, Einkauf, HR, Finanzen und natürlich den Nutzern selbst.
Dass VW Hackathons mit externem Talent organisierte? Natürlich. Und sehr gut sogar.
Der Unterschied?
Unsere Nähe zum echten Problem. Und unsere Geschwindigkeit.
Es war 2017. Seither hat sich sicher vieles verändert.
Aber damals war klar: Sie lasen darüber, wie man schwimmt. Wir waren schon im Becken.
Fazit
Ich habe Deutschland aus vielen Perspektiven erlebt: als Praktikant, als Ingenieur, als Brückenbauer zwischen Kulturen. Und was mir heute klar ist:
Der Konflikt ist nicht technisch – er ist kulturell.
Deutschland baut stabile Strukturen, tut sich aber schwer mit Bewegung.
Spanien improvisiert mehr, kann sich aber anpassen.
Deutschland hört auf Hierarchie.
Spanien vertraut dem Boden.
Effizienz ohne Flexibilität ist Starrheit. Und Agilität ohne Struktur ist Chaos.
Ich nehme das Beste aus beiden Welten mit. Mit der nötigen Tiefe, aber auch dem Mut, einzugreifen, wenn es nötig ist.
Und erlauben Sie mir zum Schluss noch eine strategische Frage:
Heute heißt es oft, Europa verliere das Rennen um die Digitalisierung.
Und das stimmt.
Die deutsche Lokomotive, die jahrzehntelang den Takt der Industrie vorgab, tut sich schwer mit KI, Software und organisationaler Agilität. Und wenn Deutschland nicht beschleunigt, bleibt Europa stehen.
Aber vielleicht muss der Wandel diesmal nicht aus Deutschland kommen.
Vielleicht aus anderen Ecken Europas – dort, wo Anpassung, Pragmatismus und strukturelle Mangelwirtschaft zum Alltag gehören.
Europa muss nicht China oder die USA kopieren.
Seine Stärke liegt in seiner Vielfalt, seiner Geschichte, seiner Reflexionsfähigkeit.
Seine Herausforderung?
Die Tugenden der Vergangenheit in einen agilen Zukunftsmodus übersetzen.
Flexibel, aber nicht chaotisch. Strukturiert, aber nicht starr.
Wer hätte gedacht, dass China – mit kaum Gewicht im Welt-BIP der 80er – heute KI, Batterien und Telekommunikation dominiert?
Oder dass die USA – nach dem Verlust der industriellen Vorherrschaft an Japan und Europa – plötzlich das Zentrum der digitalen Revolution würden?
Beide haben gezeigt, dass Transformation möglich ist.
Europa auch. Aber auf seine eigene Weise.