Mejora continua: ¿motor del cambio o ritual bien documentado?

«Improvement usually means doing something that we have never done before. But if it doesn’t show up in the bottom line, it’s not improvement — it’s decoration.»
— H. James Harrington

Esta frase, tan certera como incómoda, debería estar colgada en la entrada de cada departamento de mejora continua. Porque en el mundo industrial, la mejora continua es un mantra omnipresente. Pero como suele pasar con los mantras, su repetición no garantiza su comprensión.

En torno a esta idea se abre una pregunta que muchas organizaciones evitan o dan por resuelta demasiado pronto:
¿Debe gestionarse la mejora continua desde la función de Calidad o como un ente autónomo con mandato transformador hacia la eficiencia?

No se trata de enfrentar dos áreas ni de debatir a quién pertenecen las herramientas. De hecho, gran parte del conocimiento, disciplina y metodología que hoy asociamos a la mejora continua tiene raíces profundas en la gestión de la calidad, y viceversa. Ambas funciones se han retroalimentado históricamente, compartiendo principios, prácticas y objetivos comunes.

Ambos enfoques funcionan, pero ambos conllevan riesgos si no se gestionan con claridad estratégica.

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Escenario 1: Mejora continua integrada en Calidad

Puede darse el caso de que la mejora continua se articule dentro del área de Calidad, lo que proporciona estructura, rigor metodológico y una fuerte orientación al dato y a la trazabilidad. Este enfoque puede facilitar la estandarización, la sostenibilidad y la disciplina operativa. La mejora, en este contexto, es sistémica y documentada.

Pero también puede suceder que, si la función de Calidad absorbe por completo el rol de mejora, esta quede demasiado asociada al cumplimiento formal, perdiendo su vínculo con la transformación operativa y el impacto tangible. Lo importante deja de ser mejorar, y pasa a ser demostrar que se ha intentado. Informes impecables, cronogramas cerrados, causas bien redactadas… pero sin consecuencias visibles.

Un ejemplo clásico de este enfoque lo encontramos en Ford durante gran parte del siglo XX, cuando la calidad y la mejora se canalizaban principalmente desde estructuras jerárquicas, ligadas a cumplimiento y estandarización. Aunque se lograron importantes avances, la cultura de mejora no caló transversalmente ni se tradujo en una ventaja operativa sostenible frente a competidores como Toyota. Este análisis fue ampliamente documentado en el estudio del MIT sobre competitividad industrial en el sector automoción (The Machine That Changed the World, Womack, Jones y Roos, 1990).

Y en esos contextos puede emerger el riesgo del simbolismo: relanzamientos cíclicos de 5S como si el “5” viniera de “cada 5 años hay que volver a intentarlo”, programas certificados que entusiasman en PowerPoint pero no en planta, o iniciativas que desaparecen tan pronto como lo hace su impulsor.

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Escenario 2: Mejora continua como función autónoma transformadora

En otros casos, la mejora continua se configura como una función transversal, con autonomía respecto a Calidad, y con un mandato explícito de transformar, acelerar y conectar estrategia con ejecución. Aquí, la mejora se orienta a la eficiencia, al flujo de valor, al cliente final. No compite con la Calidad: la complementa. Mientras una garantiza la estabilidad, la otra promueve el cambio.

Un ejemplo paradigmático, más allá del clásico de Toyota, es Amazon. En su modelo operativo, la mejora continua no está confinada a una función específica: es parte del sistema nervioso de la organización. Desde sus “one-way doors” hasta sus famosos six-pagers, cada equipo está empoderado para identificar ineficiencias, cuestionar procesos y aplicar cambios en tiempo real.
Este enfoque se detalla en profundidad en el libro Working Backwards (Colin Bryar y Bill Carr, 2021), que describe cómo Amazon convierte la mejora continua en una ventaja estructural. Se mide en velocidad, coste, satisfacción y escalabilidad. Y está profundamente conectada con el liderazgo y la toma de decisiones.

Ahora bien, este enfoque no es infalible. La autonomía, sin integración ni propósito compartido, puede generar islas de mejora. Equipos brillantes pero desconectados. Proyectos con narrativa potente pero sin arraigo. Entusiasmo que no escala. A veces, lo que comienza como una apuesta transformadora termina diluyéndose por falta de anclaje cultural o alineación operativa.

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¿Y entonces?

Tal vez la cuestión no sea elegir entre Calidad o autonomía, sino preguntarse:
¿Existe un método estratégico que asegure que la mejora continua esté conectada con el negocio y con quienes deben ejecutarla?

En esa dirección, enfoques como Hoshin Kanri ofrecen una respuesta estructurada: desplegar la visión estratégica mediante objetivos concretos en todos los niveles de la organización, con ciclos de revisión y aprendizaje continuo. Este método, desarrollado por Toyota y perfeccionado por empresas japonesas y occidentales, se describe ampliamente en Hoshin Kanri for the Lean Enterprise (Thomas L. Jackson, 2006).

Y también existen ejemplos reales que lo han puesto en práctica con éxito. 3M, por ejemplo, ha demostrado cómo integrar libertad operativa con dirección estratégica, permitiendo que la innovación y la mejora formen parte del sistema de gestión diario. Este caso ha sido analizado en numerosos estudios de Harvard Business Review y en obras como The Future of Management de Gary Hamel, donde se destaca su cultura de mejora distribuida y su sistema de incentivos conectado a la experimentación continua.

Cuando la mejora se traduce en objetivos compartidos, se alinea con la estrategia y se vive desde la práctica, su impacto es real y sostenido.

Porque sin objetivos claros, sin despliegue coherente por áreas, sin incentivos alineados y sin soporte real, la mejora continua puede perder su poder transformador y convertirse en un ritual sin impacto.

Y cuando eso ocurre —cuando la mejora no cambia la forma en que pensamos, decidimos y actuamos—, corre el riesgo de no ser mejora.

Corre el riesgo de ser solo decoración.