A lo largo de mi carrera he tenido la suerte de cruzarme con varios líderes de alto nivel. Pero si tengo que destacar a uno que realmente me haya influido, sin duda ese es Luca de Meo, uno de los líderes más influyentes del sector automovilístico mundial. Con una sólida trayectoria en marcas como Toyota, Fiat, Volkswagen, Audi, SEAT y Renault, ha demostrado una capacidad única para combinar visión estratégica, orientación al mercado y liderazgo transformador.
Durante su etapa como presidente de SEAT (2015–2020), Luca impulsó una profunda renovación de la marca, tanto en imagen como en estrategia de producto. Bajo su liderazgo, SEAT alcanzó cifras récord de ventas, reforzó su posicionamiento como marca joven e innovadora, y lanzó al mercado CUPRA como marca deportiva independiente, con una identidad propia y una clara apuesta por la electrificación. Además, promovió una fuerte inversión en digitalización, movilidad urbana y nuevos modelos de negocio.
Desde julio de 2020, es CEO del Grupo Renault, donde ha liderado con éxito un ambicioso plan de transformación llamado Renaulution. Este plan no solo ha reposicionado estratégicamente a Renault, sino que ha marcado un giro radical hacia la electrificación, la rentabilidad y la innovación. Bajo su liderazgo, Renault ha recuperado estabilidad financiera, lanzado alianzas clave como la creación de Ampere (su división dedicada al vehículo eléctrico y al software), y ha reforzado su apuesta por el valor frente al volumen.
Su estilo combina claridad, cercanía y una profunda comprensión de cómo la tecnología y los datos pueden generar valor más allá del producto en sí. Es un líder que, sin necesidad de grandes discursos, consigue dejar una huella duradera en quienes lo escuchan.
“Hay líderes que gestionan y líderes que transforman. Luca pertenece al segundo grupo.”
Su visión estratégica, su cercanía en el trato y su capacidad para inspirar en pocos minutos dejaron huella en mí. Recuerdo con especial interés dos veces que tuve la suerte de hablar con él, y ambas marcaron puntos clave en mi trayectoria.
Un momento de efervescencia digital
En 2016, SEAT vivía un momento de efervescencia relacionado con la digitalización, especialmente en el ámbito del producto y el servicio. La marca acababa de lanzar iniciativas estratégicas como SEAT Metropolis:Lab Barcelona, una filial tecnológica centrada en la movilidad inteligente, y XMOBA, una empresa creada para desarrollar y testar soluciones de movilidad urbana basadas en datos. Estos movimientos reflejaban un claro cambio de mentalidad: SEAT ya no solo fabricaba coches, también quería diseñar servicios digitales de valor añadido.
La fábrica no quería quedarse atrás. Dentro de la estrategia de producción —de la que hablaré más a fondo en otro artículo—, también se estaba configurando un eje tecnológico muy potente, centrado sobre todo en mejorar la calidad, la productividad y la eficiencia de los procesos internos a través de la digitalización.
Fue en ese contexto donde tuve la oportunidad de crear el equipo de Smart Factory, un grupo transversal con el objetivo de coordinar y dirigir esta transformación desde dentro, impulsando el uso de tecnologías emergentes y soluciones disruptivas. Bajo ese paraguas nació también el programa Breaking FAB, del que también os hablaré en breve y que colocó a la fábrica de SEAT dentro del mapa de la innovación digital en España, generando colaboraciones con startups, universidades y centros tecnológicos.
Primera conversación: ver más allá de la fábrica
La primera vez que hablé con él de cerca fue en 2016, esperando el embarque de un vuelo de Barcelona a Braunschweig junto a otros directivos. Estaba conversando con un compañero cuando, de pronto, su expresión cambió y me lanzó una mirada que decía “date la vuelta”. Detrás de mí, una voz cálida con leve acento italiano nos dijo:
“Espero que no os sintáis mal por lo que os dije ayer en el comité de inversiones. Vuestra idea me gusta mucho, pero aún no está suficientemente madura.”
Habíamos presentado un proyecto para introducir una pastilla portadora de datos que acompañara la carrocería durante todo el proceso productivo, incluyendo hornos y baños de pintura, con el objetivo de establecer una trazabilidad más robusta y reemplazar sistemas obsoletos. Luca nos sorprendió con una visión más ambiciosa. Nos dijo:
“El hecho de querer poner un portador de datos en la carrocería nos abre un mundo de posibilidades más allá de las puertas de la fábrica. Disponer de datos del coche en su uso posterior es algo que puede aportar un enorme valor como marca.”
Y lo comparó con un teléfono móvil, que sigue generando valor después de ser vendido. ¿Por qué un coche no iba a hacer lo mismo?
“Pensar más allá del proceso es el primer paso para crear verdadero valor.”
Fue una intervención breve pero impactante, que mostraba un punto de vista disruptivo que, hasta ese momento, ningún directivo en la empresa se había atrevido siquiera a sugerir. No es que nosotros no hubiéramos pensado en algo así, sino que, desde nuestra posición en ingeniería de producción, el foco nunca iba más allá de los límites de la fábrica. Por eso, el proyecto no fue rechazado, pero sí reconducido: no bastaba con centrarse en lo que ocurría dentro del proceso productivo, había que empezar a pensar en el vehículo como una fuente de datos y de valor en el uso, más allá de su fabricación. Aquella frase nos obligó a reformular y ampliar el alcance del proyecto. Pero lo que nos dijo no iba dirigido solo a nosotros: con su intervención, también lanzaba un mensaje al resto de la sala —formada por las personas más influyentes de SEAT— de que había que cambiar el chip. Fue, en toda regla, un aviso a navegantes.
Reacciones e impacto en el equipo
La intervención de Luca no pasó desapercibida. Su comentario no solo mostraba interés en que se aprobara el proyecto, sino que ampliaba su horizonte más allá de nuestra área de actuación, proponiendo utilidades que nunca antes se habían planteado desde producción. Esto generó mucho revuelo y fue comentado ampliamente en los círculos de ingeniería y operaciones. A raíz de sus palabras, empezamos a explorar posibles aplicaciones del portador de datos fuera del ámbito puramente fabril. Surgieron ideas relacionadas con servicios posventa, mantenimiento predictivo e incluso experiencias personalizadas para el cliente final, pero todas esas posibilidades quedaban supeditadas a un punto clave: la viabilidad técnica del sistema dentro del proceso productivo. Incluimos estas ideas en el planteamiento estratégico del proyecto para aumentar su grado de impacto, pero la verdad era que si no lográbamos garantizar la trazabilidad end-to-end en fábrica, todo lo demás era solo teoría. Con este nuevo enfoque sí conseguimos la financiación deseada en una posterior presentación.
“Cuando un líder cree en ti, el equipo se transforma.”
Lo cierto es que la reacción de Luca fue un impulso firme. Su visión estratégica reforzó el proyecto ante los ojos de muchos y dio confianza al equipo. Fue un momento de orgullo y también de responsabilidad: alguien del máximo nivel no solo nos había escuchado, sino que nos había retado a pensar más allá del perímetro habitual de la ingeniería de producción.
Aquella breve charla en el aeropuerto me dejó varias lecciones que he llevado conmigo desde entonces:
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Una visión estratégica potente no se limita al proceso, ni al producto, ni siquiera al momento presente.
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Los grandes líderes no solo aprueban o rechazan ideas; las transforman. Una frase bien dirigida, en el momento justo, puede cambiar el rumbo de todo un equipo.
Segunda conversación: foco y claridad
La segunda vez que hablé con él fue más personal. Era verano de 2018. Yo ya había montado el equipo de Smart Factory y lanzado el programa de innovación abierta Breaking FAB. En esos días Luca tenía más disponibilidad, y su asistente me llamó para concretar una visita a nuestro lab.
Se presentó poco después con su estilo directo y natural. Escuchó, preguntó mucho y nos permitió compartir en detalle lo que estábamos haciendo. Le expliqué los nueve focos de innovación que habíamos definido: desde personas conectadas hasta robótica avanzada, etc… (ya os contaré más sobre los nueve focos en otro artículo). Entonces me interrumpió con elegancia, pero sin rodeos:
“Eso no son focos. Nadie puede enfocarse en nueve cosas a la vez. No digo que no estéis trabajando en muchas áreas, pero no las llaméis focos. Ni una persona ni una empresa puede tener más de tres focos reales. E incluso tres ya serían muchos.”
Nos paró en seco el discurso. Tenía toda la razón. Por aquel entonces teníamos ya muy entrenada una presentación estándar: nuestra visión estratégica, nuestras líneas de innovación, nuestra coreografía discursiva. Pero con Luca las cosas no funcionaban así. En su forma de escuchar —sin apenas levantar la voz— comprendimos la importancia del enfoque estratégico real. Fue una advertencia velada de los riesgos de la dispersión. Una lección que, con el tiempo, demostró ser más que cierta. Su visita fue un espaldarazo para el equipo, pero aquella frase fue una premonición. Aquella segunda conversación también me dejó tres enseñanzas que sigo aplicando hoy:
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Pensar a lo grande está bien, pero ejecutar requiere foco y foco es también tener el coraje de decir no a lo bueno para centrarse en lo esencial.
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El exceso de ambición, sin una priorización clara, puede volverse en contra de cualquier equipo, incluso con las mejores intenciones.
Epílogo: lo que me queda hoy
Han pasado ya varios años desde aquellas conversaciones, pero su impacto en mí sigue más vivo que nunca. Hoy, en plena etapa de transformación profesional, veo con más claridad lo que aprendí entonces.
Un líder que realmente quiere cambiar las cosas en una empresa no puede hacerlo desde la distancia. Tiene que ser capaz de acercarse a la gente, entender el día a día, los problemas reales, los códigos de comunicación internos, y a partir de ahí, proyectar su visión. Luca lo hacía de forma natural, sin necesidad de grandes gestos, pero con una eficacia impresionante.
Para mí, aquellas conversaciones fueron un auténtico espaldarazo para atreverme a expandir la perspectiva más allá de lo evidente y de lo que supuestamente “me tocaba” mirar. Entendí que, aunque uno debe tener los pies bien puestos en su ámbito de responsabilidad, es legítimo —y a veces necesario— levantar la vista y pensar fuera del perímetro habitual, sobre todo si eso puede beneficiar al conjunto de la organización. Eso sí: siempre de la mano del equipo, y en colaboración con todas las áreas implicadas.
Creo sinceramente que uno de los grandes desperdicios de las organizaciones actuales es su rigidez en forma de silos, que no facilita esa permeabilidad ni permite que las buenas ideas se abran paso cuando no vienen del “lugar correcto” del organigrama. Partimos de una propuesta demasiado cerrada en nuestro departamento, pero Luca supo transformarla en una visión transversal mucho más amplia, conectada con el negocio y capaz de derribar fronteras internas, abriendo caminos que no habíamos imaginado.