La mejora continua no está para hacer amigos

Decirle a alguien que su proceso no es eficaz, que sus estándares no se cumplen o que su área genera desperdicio no suele granjear simpatías.

Muchas veces la mejora continua desnuda lo que no funciona, aunque eso resulte incómodo para muchos.

La paradoja es que todos dicen querer mejorar… hasta que alguien muestra en qué y por qué hay que hacerlo.

Cuando la resistencia habla, hay que saber escuchar

La mejora continua no está para hacer amigos, pero tampoco para crear enemigos. Lo que si es seguro es que saca a la luz resistencias. No todo el mundo ve con buenos ojos un cambio, incluso aunque sea para mejorar. Y eso es natural: todo cambio genera impacto, y donde hay impacto, hay reacción.

Por eso, antes de impulsar cualquier mejora, es fundamental entender a quién afecta, tanto directa como indirectamente. Pero no basta con anunciar los cambios: hay que saber conectar con las personas que los vivirán. No solo informar, sino lograr que se interesen. Mostrarles de forma honesta qué valor les puede aportar ese cambio, ya sea a nivel personal, de equipo o para la empresa.

La resistencia suele crecer cuando las personas sienten que el cambio se impone desde arriba, que no tiene en cuenta sus circunstancias, o que simplemente no les importa. Si no consigues interesar, las posibilidades de éxito se reducen drásticamente. En cambio, cuando despiertas un interés genuino —por orgullo de pertenecer, por mejora colectiva, por contribuir a algo que merece la pena—, la resistencia baja y la implicación sube.

Y una vez logrado ese interés, involucrarlos en el propio proceso se vuelve mucho más natural.
No se trata de pedir permiso para cambiar, sino de construir un camino donde las personas se vean reflejadas y tengan un rol en la mejora. Cuando eso ocurre, la mejora continua no suma voluntades: las multiplica.

En definitiva, el enemigo interno no nace del cambio en sí mismo. El verdadero riesgo está en no saber gestionar el impacto humano: en no interesar, no involucrar, no conectar. Un cambio que se percibe como ajeno o impuesto acaba generando indiferencia o rechazo. Un cambio que se siente propio genera compromiso y colaboración.

El rol de la dirección: liderazgo o complicidad silenciosa

La mejora continua no es solo una función técnica, también tiene un componente política significativo. No en el sentido partidista, sino en el sentido más puro de la palabra: toca intereses, cambia equilibrios, remueve estructuras.

La mejora cuestiona nuestra zona de confort, porque obliga a admitir que podríamos haberlo hecho mejor. Duele porque obliga a cambiar hábitos cómodos y porque exige disciplina, y cuando algo duele, solo se asume si hay una figura de liderazgo que explique por qué hay que pasar por ahí y qué hay al otro lado.

En muchas organizaciones, sin embargo, la dirección juega al juego del “sí, pero no”:

• Dice que quiere mejorar, pero no incomodar.

• Quiere resultados, pero sin remover.

• Apoya en los discursos, pero calla cuando aparecen las resistencias internas.

Lo más grave es que muchas empresas gastan más energía en justificar por qué no se puede cambiar que en intentar gestionar de verdad las resistencias. Y esto es clave: la resistencia al cambio es perfectamente normal y esperable. La resistencia no es una tragedia: es una reacción natural. La tragedia es ignorarla y permitir que bloquee el cambio.

Un buen líder no se esconde detrás de excusas. Si crees que los sindicatos van a suponer un reto, no los uses como pretexto para quedarte inmóvil o para justificar que todo es muy difícil. Haz tu trabajo: habla con ellos, explícales, negocia, informa, hazlos parte. Porque cuando la dirección no lidera, lo que hace es proteger el inmovilismo. Y en ese contexto, el profesional de mejora está solo… y desarmado.

Por el contrario, cuando la dirección ejerce un liderazgo activo, presente, visible y coherente, la mejora deja de ser “la cruzada de uno” para convertirse en un movimiento colectivo. Entonces sí, se puede exigir. Entonces sí, los resultados llegan.

Respeto, no aplausos: el verdadero rol del líder de mejora

Quien lidera la mejora continua no está para agradar, sino para impulsar conversaciones necesarias que otros prefieren evitar, siendo todo lo empático que quieras, pero yendo al grano. Y eso, en muchas ocasiones, significa decir cosas que otros prefieren callar. Cuestionar lo que lleva años haciéndose igual. Pedir evidencias donde solo hay opiniones. Un una sola palabra: ser asertivo.

Pretender que eso no va a generar rechazo es ingenuo. Por eso, una de las primeras lecciones que debe aprender quien lidera la mejora es esta: no necesitas caer bien, necesitas ser coherente.

La simpatía es volátil, emocional, subjetiva. El respeto, en cambio, se construye con hechos:

• Si dices que vas a analizar un proceso y lo haces con rigor, generas respeto.

• Si descubres una ineficiencia y la expones con datos, sin humillar a nadie, generas respeto.

• Si señalas un problema y no te quedas en la crítica, sino que propones soluciones, generas respeto.

Y sí, a veces toca enfrentarse a preguntas delicadas: ¿Qué haces cuando para mejorar el proceso globalmente surge un impacto negativo localizado en algún punto concreto?

Puede ser un aumento de carga, una mayor complejidad, una nueva responsabilidad… La reacción típica ante estos cambios suele ser: “Claro, a mí me cargan más para que los demás vivan mejor.”

Y aunque la preocupación es totalmente legítima, esta objeción revela algo importante: la necesidad de actuar con responsabilidad. Porque si como responsables de mejora aceptamos el impacto negativo sin gestionar sus consecuencias, no estamos haciendo mejora continua: estamos trasladando el problema.

A veces, sí, puede ser necesario que un eslabón del proceso asuma un reto mayor para lograr un beneficio colectivo. Pero eso no justifica dejar a las personas desamparadas o convertirlas en el precio a pagar por la eficiencia. Un buen responsable de mejora:

• Analiza los riesgos operativos y humanos.

• Introduce mecanismos de protección (poka-yoke, nivelar el flujo de trabajo, ayudas visuales, automatización parcial).

• Evalúa los impactos reales y construye un business case completo, que contemple tanto los beneficios como los costes de reforzar o acompañar ese punto del proceso.

Porque vale que no estemos para hacer amigos, pero una de las máximas del Lean Thinking es el respeto a las personas y la mejora continua auténtica construye procesos sostenibles, donde nadie pague el precio de la ineficiencia de otros.

Reflexiones desde la trinchera: cuando el problema no es técnico, sino cultural

He vivido en carne propia lo que significa liderar un proyecto de mejora con una herramienta potentísima… y ver cómo se estrellaba contra un muro invisible: la cultura organizativa.

En una de esas experiencias, utilizamos process mining para definir un proceso completo de producción: desde la ingeniería de detalle, pasando por la fabricación, hasta el cierre de la orden en SAP. La complejidad técnica era grande, pero el verdadero reto no estaba en los datos, sino en las personas. Antes de mostrar los resultados, era imprescindible entender a quiénes iba a afectar, explicar claramente qué se buscaba y, sobre todo, despertar su interés. No bastaba con exponer números: había que hacer ver que detrás de cada dato había una oportunidad de mejorar, no una amenaza. Sin ese interés genuino, cualquier intento de involucrarlos estaba condenado al fracaso. El miedo a quedar expuestos, a perder poder o a reconocer ineficiencias bloqueaba cualquier avance. Y donde hay miedo, no hay compromiso ni colaboración. Sin compromiso ni colaboración, no hay mejora posible.

En contraste, también he vivido experiencias donde el cambio sí fue posible, incluso sin tecnología avanzada. En una etapa anterior, mucho antes de que se hablara de Big Data, construimos un sistema predictivo de mantenimiento para los transportadores de carrocerías en una planta de automoción. Usando datos básicos y análisis manuales, conseguimos anticipar fallos y mejorar drásticamente la disponibilidad de equipos. ¿La clave? La voluntad de mejorar. Un equipo que quería cambiar, una dirección que respaldaba, y una mentalidad que entendía que el error no es un enemigo, sino una oportunidad.

Ambas experiencias me enseñaron lo mismo por caminos distintos:
las herramientas potencian, pero solo una actitud comprometida logra una transformación real.
Y cuando esa actitud no existe, ni la mejor tecnología del mundo puede salvar un proyecto.

La mejora continua incomoda, y muchas veces asusta. Porque como decía Shigeo Shingo:

“Mejorar suele significar hacer algo que nunca hemos hecho antes.”

Y eso exige valentía para cuestionar lo establecido, para escuchar lo que incomoda, para mirar los datos de frente, aunque duelan. Pero, sobre todo, exige una dirección que no use el miedo como excusa, sino que lo enfrente con honestidad. Porque cuando se evita mirar de verdad, no se resuelve nada: solo se perpetúa el problema. Y en los lugares donde todo el mundo calla, es precisamente donde más falta hace alguien que se atreva a decir lo que nadie quiere escuchar.

La mejora continua no está para hacer amigos. Está para hacer lo correcto.