Recuerdo lo mucho que me gustó leer la trilogía de Santiago Posteguillo sobre la vida del emperador romano Trajano. Hay un pasaje en particular que me llamó la atención: cuando Trajano decide construir un puente sobre el Danubio para lanzar su conquista de la Dacia. Este puente fue crucial para el éxito de su campaña.
Lo que voy a contar no tiene que ver con la historia de Roma ni con la construcción de puentes de piedra, pero sí con mi experiencia uniendo mundos que, aunque destinados a entenderse, se resisten a colaborar. Me refiero al “conflicto” entre departamentos que, ante un problema común, optan por desarrollar soluciones a espaldas del otro, sabiendo que separados nunca lograrán su propósito. ¿Quién no ha visto o vivido la disputa entre los departamentos de producción y las direcciones de IT por liderar la transformación digital de las operaciones?
En este campo de batalla, ambas partes luchan por implementar soluciones digitales que representen una verdadera ventaja competitiva, empleando sus mejores armas para conseguirlo. El problema es que sus aproximaciones no cubren todo el espectro del problema. Aunque la respuesta óptima es colaborar, en la práctica, esto suele chocar con la realidad. Quizás sea un problema estructural sobre cómo se articulan las organizaciones y quién asume el liderazgo. Aquí, seguro, muchos podrán opinar.
Dominar este puente entre dos realidades ha sido la clave para asegurar el éxito de toda transformación digital real. Por «real» me refiero a una implementación llevada a cabo en la realidad, no solo un piloto, que realmente se sostiene en el tiempo y forma parte de la realidad de la compañía que la implementó.
Captar el talento capaz de trabajar en ese puente, entendiendo ambas realidades y enfocándose en la estrategia de la compañía, no ha sido fácil y sigue sin serlo. Este talento es la dovela central de dicho puente, más allá de la tecnología per se. La clave es disponer de personas que, conociendo la operativa y las necesidades reales, sin perder de vista la estrategia, sean capaces de encontrar e implementar las mejores respuestas digitales.
Recuerdo mis colaboraciones con IT, donde nos empeñamos en desarrollar una gobernanza que satisficiera a ambas partes sin convertirse en un embrollo burocrático en el camino hacia la digitalización. No fue un camino fácil, pero logramos definir un proceso de colaboración madurado por todas las partes, incluyendo esos “fast tracks” tan soñados que se activaban en casos excepcionales que requerían la mayor agilidad.
Esto de tender puentes en las empresas viene de lejos. Recuerdo con cariño mis primeros años en SEAT. Mi mentor en mantenimiento, Nemesio, también de Cartagena, me habló de cómo se vivió el paso hacia la automatización. Él, un referente en neumática, gestionó el cambio hacia los PLC en una industria sumamente competitiva durante tiempos complicados para la industria española, donde tanto se desindustrializó. Una de sus mejores aportaciones fue precisamente establecer un puente entre dos realidades: la mecánica y la eléctrica. De este conflicto nació la figura del mantenedor electromecánico, que combinó ambas realidades y dio la respuesta precisa.
Ahora, planteo sobre la mesa el posible próximo puente que debemos tender: ¿no será el que una la realidad de las operaciones 4.0 con la inteligencia artificial para empoderar al máximo el expertise y aumentar exponencialmente nuestras capacidades? Queda mucho por hacer en excelencia operativa clásica, Lean Manufacturing, etc., en muchas empresas y sectores. Pero, ¿seremos capaces de usar la inteligencia artificial que ya tenemos a mano para acelerar todo ese proceso de transformación, o nos quedaremos atrapados en el postureo digital y en buenas pero estériles intenciones mientras otros sí lo hacen? ¿En qué medida las herramientas Low Code – No Code van también a suponer una ayuda en ese sentido? teniendo sobre todo en cuenta que hay que establecer una clara gobernanza puente con IT para ellas y que siempre tendrán su curva de aprendizaje y por lo tanto una inversión a realizar.