A lo largo de los años, he liderado diversos proyectos de transformación. En apariencia muy diferentes, pero con un denominador común: cambiar el mindset de las personas para alcanzar un objetivo económico —porque detrás de cada iniciativa tecnológica, de cada cambio de proceso o implantación de sistema, siempre hay una transformación cultural que debe ocurrir.
La frase “Querer es poder” suena inspiradora, poderosa, casi infalible. Pero… ¿y si realmente no quieren? ¿Qué ocurre cuando no hay voluntad colectiva de cambio? ¿Qué hacer cuando el problema no es técnico, ni estratégico, sino profundamente humano?
He vivido al menos cuatro escenarios que me han dejado huella. Distintos grados de energía, poder y resistencia. Aquí los comparto, porque en ellos he aprendido que la clave no está en tener razón, sino en crear las condiciones para que otros quieran avanzar contigo.
Cuando tienes el poder, pero necesitas ganarte la influencia
Hay situaciones en las que el respaldo formal existe: tienes los medios, la autoridad, el mandato. Pero nada de eso garantiza que las personas te sigan. Ahí es donde entra la influencia real: esa que no se impone, sino que se construye.
Recuerdo liderar un cambio importante en un entorno técnico, con personas muy experimentadas, pragmáticas y cansadas de promesas sin resultados. La clave fue entender sus códigos, bajar al terreno, escuchar más de lo que hablaba. No llegué imponiendo ideas, sino aprendiendo primero su lenguaje, sus preocupaciones, sus aspiraciones. A partir de ahí, construimos soluciones conjuntas, compartimos victorias tempranas y rediseñamos procesos que ya no respondían a la realidad del negocio.
Lo que marcó la diferencia no fue la estrategia, sino la alianza emocional y profesional que creamos. Querían cambiar, necesitaban una dirección clara y se sumaron al plan con una convicción que multiplicó los resultados. Nunca tuve que forzar nada, solo demostrar que valía la pena confiar.
Cuando la gente quiere cambiar… pero no contigo
Este escenario es más complejo y, a menudo, más frustrante. Hay energía de cambio, hay conciencia de que algo debe evolucionar… pero también hay barreras invisibles: egos, miedo a perder protagonismo, competencia mal entendida.
Aquí el reto no es técnico, sino emocional. Hay quienes prefieren cambiar por su cuenta, sin colaboración, incluso sabiendo que solos no llegarán tan lejos. Se sienten amenazados por quien propone otra visión. En estas situaciones, el poder formal existe, pero no se te concede la legitimidad para liderar el cambio. Se te mira con recelo, se minimiza tu aportación, se filtran tus avances por una lente de desconfianza.
He vivido procesos donde, a pesar del valor creado, las resistencias internas ralentizaban o incluso saboteaban la transformación. No por maldad, sino por miedo. Por una cultura que premia el brillo individual más que el logro colectivo.
Aquí aprendí que no basta con tener la solución: también hay que saber gestionar el deseo de protagonismo de otros y aprender a ceder espacios sin renunciar al propósito. A veces, eso te da la oportunidad de volver con más fuerza. Otras, simplemente marca el límite de hasta dónde se puede llegar.
Cuando no quieren cambiar… y además te quitan el poder
Hay entornos donde el cambio se rechaza activamente. Donde cualquier intento de transformación se ve como una amenaza directa al status quo. Incluso cuando todos saben —o fingen no saber— que seguir igual los lleva a un escenario insostenible.
En estos casos, no solo no se desea cambiar, sino que quienes lo impulsan pierden progresivamente cualquier capacidad de influencia. Se bloquean decisiones, se filtran datos, se diluyen responsabilidades. Es un entorno donde lo tóxico no es el conflicto abierto, sino la parálisis disfrazada de prudencia, donde se gestiona el corto plazo ocultando el deterioro estructural.
He aprendido que en estos escenarios, por más que te esfuerces, si no hay una voluntad real de evolución por parte del sistema, el cambio no puede prosperar. Puedes generar chispas de mejora aquí y allá, pero el sistema encontrará la forma de apagarlas.
Y lo más doloroso: a veces, lo más inteligente es retirarse a tiempo. No por rendición, sino por respeto al propio propósito.
Cuando realmente se quiere… y se construye en comunidad
También he tenido la suerte de vivir escenarios donde el deseo de cambio es genuino, compartido y activo. Donde cada idea se valora, aunque no se implemente. Donde las personas están orientadas a construir más que a competir, y donde los errores se procesan como aprendizaje, no como fracasos.
Son entornos donde nadie presume de tener todas las respuestas, pero todos están dispuestos a escuchar, probar, ajustar. La mejora continua no es un eslogan, sino una forma de estar, de crecer, de relacionarse con el negocio.
En estos contextos, el cambio fluye. No sin esfuerzo, pero sí sin sabotaje. Se habla claro, se avanza rápido y se asume que el éxito es colectivo. Aquí, sí: se quiere cambiar y se está dispuesto a hacerlo en serio.
La frase “Querer es poder” parte de una premisa poderosa, pero incompleta. Porque no siempre se quiere. Porque querer implica renunciar a zonas de confort, asumir errores, ceder control, aprender lo que no se sabe.
“No puedes enseñarle nada a un hombre; sólo puedes ayudarle a descubrirlo dentro de sí mismo.”
— Galileo tenía razón.
Por eso, hoy creo que el verdadero reto no es enseñar a cambiar, sino crear las condiciones para que otros quieran hacerlo. Solo entonces, querer será poder.