La semana pasada os hablaba de mi experiencia con el Gemba Walk y esta semana voy a llevar ese concepto más allá de las barreras naturales y nos vamos a meter en lo digital.
La mejora continua como artesanía
Durante años, viví la mejora continua como una especie de artesanía. Bajar al gemba, observar, escuchar, detectar muda en su forma más cruda: operarios esperando a que llegara el siguiente lote, máquinas detenidas por falta de material, cambios de formato sin estandarizar que alargaban los tiempos de preparación, stocks intermedios acumulados sin sentido, inspecciones duplicadas o transportes innecesarios entre zonas mal distribuidas. Problemas de calidad que se repetían porque nadie hacía el “5 porqués”, procedimientos que cambiaban según el turno, y etiquetas mal impresas que obligaban a retrabajos. Era el Kaizen clásico, de libreta y boli, con olor a fábrica. Solo necesitabas estar presente, hacer las preguntas correctas y actuar.
Cuando el proceso se digitaliza… y se invisibiliza
Pero algo cambiaba en cuanto el proceso cruzaba el teclado o el escáner de un código de barras. A partir de ahí, se asumía que el ERP gestionaba todo correctamente. Que el flujo definido era robusto y fiable. Y muchas veces lo era… hasta que utilizas una herramienta de Process Mining.
El gemba digital: una nueva forma de ver
Cuando descubrí el Process Mining entendí que, así como el Kaizen me llevaba al gemba físico, esta tecnología me permitía sumergirme en el gemba digital. Y ahí, lo que parecía un proceso controlado se desvelaba como un plato de spaghetti, lleno de variantes inesperadas. Ese “happy path” ideal que creías que seguía todo el mundo, apenas representaba el 20% de los casos. Lo demás eran desvíos, bucles, tareas duplicadas y decisiones oscuras que nadie sabía muy bien quién había configurado.
Lo que no ves, no lo puedes mejorar. Process Mining es luz en terreno oscuro. Y en esa luz, muchas creencias sobre cómo funcionaban las cosas se desmoronaban en cuestión de clics.
No basta con ver: hay que interpretar
Con una herramienta potente, no solo visualizas el proceso real: puedes distinguir lo esencial de lo accesorio, acercarte a los nudos críticos y aplicar técnicas de observación para descubrir retrabajos invisibles, validaciones duplicadas, acciones automatizadas mal programadas, o pasos que todos creen necesarios pero que nadie recuerda por qué están ahí.
Porque el gemba digital no se observa con los ojos, sino con eventos. Y esos eventos, si sabes leerlos, hablan con claridad.
De la intuición a la acción
El Process Mining no solo ilumina el proceso: revela oportunidades de mejora allí donde antes solo había intuición. A veces, sus resultados sorprenden tanto que transforman escepticismo en compromiso. Es una herramienta que no acusa, pero sí evidencia —y eso empodera.
Las primeras intuiciones en la era de la Smart Factory
Durante mi etapa anterior impulsando la transformación digital, no llegué a utilizar Process Mining, era entonces una herramienta en desarrollo, podríamos decir, pero ya nos acercábamos conceptualmente. Dentro del foco de innovación llamado “Process Flow Simulation and Digital Factory”, surgió un reto muy inspirador: construir un gemelo digital de proceso que nos permitiera simular escenarios y anticipar rendimientos ante diferentes configuraciones. Aunque no era Process Mining como tal, hoy sé que muchas de las preguntas que ese cliente interno formulaba habrían encontrado respuesta con esta tecnología.
El máster que conectó todas las piezas
Mi entrada formal al mundo del Process Mining llegó gracias al Máster en BPM para la transformación digital que cursé en UNIR. Fue un paso que di animado por un gran amigo, Juan Ramón Gutiérrez, experto en BPM. En este máster tuve el honor de aprender de la mano de Pedro Robledo, uno de los mayores referentes internacionales en Business Process Management.
Uno de los módulos del máster estaba dedicado al Process Mining y ofrecía la posibilidad de certificarse como usuario de Celonis, la herramienta líder del mercado según el Cuadrante Mágico de Gartner. Esa formación marcó un antes y un después en mi forma de entender la mejora continua en entornos digitales.
De la teoría a la práctica
Implementar Celonis en mi empresa fue un viaje fascinante. La herramienta ya estaba instalada en procesos como Procure To Pay, Accounts Payable y Warehouse Management, pero su uso era mínimo. No se había llevado a cabo un plan de adopción correcto, no existía una referencia clara ni un centro de excelencia que liderara la implantación.
Decidimos cambiar eso. Lanzamos campañas de formación, sesiones divulgativas y hasta un concurso interno para descubrir posibles mejoras. Los resultados fueron notables. Se identificaron múltiples ineficiencias, pero apareció el reto de siempre: atravesar los silos organizativos. Muchas de las acciones requerían una visión transversal, y quien debía empujar las medidas no se sentía capaz de salir de su silo.
Sobre la gestión del cambio de este reto ya os he hablado en anteriores artículos: «La mejora continua no está para hacer amigos» y «El síndrome del Baptisterio (o como enamorarse demasiado de tus proyectos)»
Otro desafío importante fue establecer la herramienta como marco común de análisis para los mandos intermedios y la alta dirección, que hasta entonces vivían completamente ajenos a este tipo de visibilidad operativa. En este contexto, fue clave contar con el posicionamiento organizativo adecuado y la inteligencia emocional necesaria para sumar voluntades, construir alianzas y hacer que cada directivo se sintiera parte del proyecto.
Del ERP a la realidad: el gemba digital toma forma
Con el impulso inicial, se decidió levantar todo el proceso de producción, desde la ingeniería de detalle hasta el cierre de las órdenes de fabricación. El proyecto abarcó áreas como ingeniería de producción, gestión de la producción, fabricación, y también a empresas subcontratadas.
El nivel de integración fue enorme. Fue necesario conectar diversos módulos de SAP con herramientas de ingeniería, siempre con un objetivo claro: reflejar en pantalla la realidad del día a día.
Sabíamos que no bastaba con copiar pantallas estándar sacadas de un repositorio genérico. La clave fue diseñar vistas personalizadas para cada tipo de usuario, ajustadas a sus casuísticas concretas. Queríamos que la herramienta se adoptara de forma natural.
Visualizar para mejorar
Inspirados por los diagramas de Ishikawa, diseñamos pantallas que partían de problemas habituales y permitían, paso a paso, identificar causas raíz mediante datos reales. A partir de ahí, se estructuraban ciclos PDCA con medidas concretas, responsables definidos y seguimiento integrado.
Pero lo más transformador no fue solo ver más rápido, sino ver distinto. Con el Process Mining, no solo analizábamos rendimiento: redefiníamos el concepto mismo de visibilidad operativa.
Descubríamos el proceso tal y como ocurría realmente (process discovery), sin depender de entrevistas, versiones parciales o mapas idealizados colgados en la pared. Los datos revelaban no lo que creíamos que pasaba, sino lo que realmente pasaba. Esta ruptura entre percepción y realidad operativa fue, en muchos casos, el detonante de las mejores conversaciones de mejora.
Sin datos estás opinando; con Process Mining estás descubriendo. Esa fue una de las grandes revelaciones para muchos equipos.
Además, en contextos regulados o altamente estandarizados, el análisis de conformidad (conformance checking) resultó clave para detectar desviaciones respecto a los flujos definidos: pasos omitidos, tareas fuera de secuencia o autorizaciones realizadas por perfiles incorrectos.
Y por supuesto, el análisis de rendimiento (performance analysis) nos permitió visualizar de forma inmediata tiempos de ciclo, cuellos de botella, bucles innecesarios, y tasas de retrabajo, con KPIs exportables y accionables por equipo.
Este tipo de beneficios no son teoría: grandes empresas como Siemens lo han demostrado con resultados medibles. En su implantación global de Process Mining con Celonis, lograron aumentar la automatización en un 24%, reducir el retrabajo en un 11% y eliminar 10 millones de intervenciones manuales al año solo en su proceso de Order-to-Cash.
Fuente.
Nuevas gafas para un viejo propósito
El resultado: información útil en tiempo récord, decisiones basadas en hechos y una nueva cultura de mejora continua, más ágil, más conectada y más alineada con los retos del presente.
Hoy sigo creyendo firmemente en el poder del Kaizen, pero también tengo claro que la mejora continua necesita nuevas gafas para ver lo que antes era invisible. Ese gemba digital existe, pero no basta con adquirir la herramienta adecuada: es imprescindible desarrollar talento interno que sepa interpretarla y explotarla.
Hay muchas consultoras capaces de ayudarte a levantar el proceso que quieras y a integrarlo con tus sistemas, incluso en entornos complejos y poco estandarizados. Con tiempo, recursos y un buen caso de uso, casi todo es técnicamente posible. Pero el verdadero factor crítico de éxito no es la integración técnica, sino la adopción cultural.
Un ejemplo muy ilustrativo es el de Vodafone, que utilizó Celonis para lograr visibilidad y estandarización en su proceso de Purchase-to-Pay. Gracias a ello, alcanzaron una tasa de “Perfect PO” (PO-Purchase Order) del 96%, generando ahorros y una adopción transversal entre departamentos.
Fuente.
De poco sirve invertir en tecnología si no se acompaña de un compromiso organizativo real. Lo mismo ocurre con la mejora continua tradicional: puedes contratar a los mejores senseis o coaches externos, pero si no haces del ciclo de mejora parte de tu rutina diaria (tu kata), la estrategia operativa se disuelve como un azucarillo en el café en cuanto se marchan.
Con el Process Mining ocurre exactamente lo mismo. La adopción debe impulsarse desde la alta dirección, haciendo que sean los propios líderes quienes exijan su uso, lo valoren en los comités y lo integren en la toma de decisiones. Uno de los errores más frecuentes es considerar que implantar Process Mining es un objetivo en sí mismo. No lo es. Obtener los primeros insights es solo el principio.
Porque el éxito no está en el insight, sino en la acción que desencadena. Y esa acción solo llega cuando la organización está preparada para asumir lo que ve.
Y aún así, muchas implantaciones naufragan no por falta de tecnología, sino por exceso de confianza. Uno de los riesgos más habituales es la falsa sensación de control: disponer de datos no garantiza que se tomen buenas decisiones. Si no hay gobernanza, criterio y sentido crítico, el dashboard puede convertirse en un espejo deformante. El sesgo del dato existe, y no todo lo que brilla en un gráfico es oro operativo.
También es frecuente subestimar la preparación de los datos. Muchas organizaciones creen que pueden aplicar Process Mining como si fuera una app plug-and-play, pero se encuentran con logs mal estructurados, eventos duplicados, o timestamps inconsistentes. Sin una base de datos fiable, el análisis pierde fuerza, o lo que es peor, genera falsas conclusiones.
Y quizás el obstáculo más profundo es cultural: una baja madurez en pensamiento de procesos. Process Mining no sustituye ni al BPM ni al Kaizen, sino que los complementa. Si la organización no tiene una cultura de mejora ni una lógica clara de cómo se gobiernan los procesos, la herramienta corre el riesgo de usarse mal, poco… o nada.
Process Mining no es una foto, es una película. No es un proyecto, es un viaje continuo. Solo cuando la herramienta empieza a caminar de la mano de tu equipo comienza realmente la transformación.
Y para ese camino, necesitas preparación, perseverancia y propósito.