“El lugar donde se genera el valor no es la sala de juntas. Es el Gemba.” – atribuida a Taiichi Ohno
En nuestras primeras experiencias Lean, no hablábamos de Gemba Walks. Lo llamábamos “metro a metro”, y lo hacíamos con una convicción que hoy, con más perspectiva, solo puedo calificar de ejemplar. No era una rutina. Era una forma de liderar.
Los recorridos metro a metro que hacíamos en la fábrica con nuestro director de fábrica no eran auditorías ni rituales de control. Eran una expresión de respeto por el proceso y por las personas. Recorríamos los talleres de montaje observando sin interrumpir, anotando sin juzgar, preguntando sin imponer, y sobre todo, poniendo al equipo en el centro de la mejora.
Aquí comparto los 6 principios que más me marcaron de aquella etapa.
1. Ir al lugar real (Gemba)
“El lugar donde se genera el valor no es la sala de juntas. Es el Gemba.” – atribuida a Taiichi Ohno
Recibíamos una convocatoria por Outlook y retomábamos exactamente donde lo habíamos dejado la vez anterior. Nuestro director lideraba la comitiva con naturalidad. Íbamos responsables de fabricación, de procesos, y yo como jefe de mantenimiento entre otras áreas también. Cada uno con una mirada distinta, pero con un propósito común: entender qué estaba ocurriendo en el terreno.
Yo entonces tenía poca experiencia, me estoy remontando a los años 2004-05, así que mantenía los ojos y los oídos bien abiertos. Como jefe de mantenimiento, muchas observaciones recaían en mi área, lo cual me dio una gran oportunidad para aportar y para aprender.
El director se dirigía con respeto a cada operario. Les preguntaba cómo se sentían con su trabajo y si había algo que quisieran cambiar o mejorar. El impacto era inmediato: los operarios sentían que su voz importaba. Y aún en situaciones tensas, como quejas fuera de contexto, él sabía reconducirlas con elegancia y firmeza, imponiendo su jerarquía con mucha mano izquierda.
2. Observar sin interrumpir
“El trabajo estándar no sirve de nada si no se respeta el ritmo del proceso.” – paráfrasis basada en Shigeo Shingo
Durante el recorrido, la producción no se detenía nunca. En cada tramo nos acompañaba el supervisor correspondiente, y si era necesario, el portavoz del equipo cubría al operario para que pudiera responder. Todo se hacía sin invadir, respetando el ritmo del trabajo real.
Las observaciones se centraban en orden, limpieza y eficiencia. Pero no se señalaban. Se anotaban y se contrastaban al final, dejando que fueran los propios protagonistas de la línea quienes las verbalizasen.
Lo que más afloraba eran movimientos innecesarios y posturas forzadas. Detalles que, a simple vista, pasaban desapercibidos… hasta que alguien decidía mirar de verdad.
3. Hacer preguntas, no dar respuestas
“Preguntar cinco veces ‘por qué’ es esencial para llegar a la causa raíz de un problema.” – Taiichi Ohno
Nuestro director abría cada conversación presentándose y preguntando cómo se sentía la persona con su trabajo. Nunca daba soluciones. Solo preguntaba. Y se aseguraba de que todos escuchásemos activamente.
Cuando las respuestas se desviaban o eran vagas, él las reconducía con tacto, hasta llegar al dato o al problema real. Preguntar bien, sin juicio, es una forma de respeto. Y también de liderazgo.
4. Buscar el flujo del valor, no el error puntual
“No se trata de hacer que la gente trabaje más duro. Se trata de hacer que el trabajo fluya.” – John Shook
En los metro a metro no se trataba de encontrar fallos, sino de entender el sistema. Por eso nos acompañaban también responsables de logística y de otros tramos. Muchos problemas no nacían allí donde se manifestaban. Venían aguas arriba.
Estos paseos nos permitían ver la película completa y reclamar acciones donde correspondía. Y sobre todo, evitaban caer en la cultura de señalar. Como decía nuestro director: “Tenemos que conseguir que esto no vuelva a pasar.”
Nunca hablaba de personas, si de procesos y siempre en primera persona del plural.
5. Ver el desperdicio con otros ojos
“El peor desperdicio es el que nadie ve.” – expresión común en entornos Lean
Con el tiempo aprendimos a educar la mirada. Lo que al principio parecía normal, se convertía en oportunidad de mejora: tareas duplicadas, movimientos sin valor, esperas que nadie cuestionaba.
Cuando varias áreas caminaban juntas, los ángulos se multiplicaban. Cada mirada sumaba una dimensión. Y la suma de todas hacía visible lo invisible.
Pero no basta con ver. Hay que saber qué buscar.
Recuerdo cómo, al principio, la mayoría de observaciones se centraban en lo evidente: suciedad, desorden, alguna anomalía puntual. Con el tiempo fuimos afinando la sensibilidad para detectar desperdicios más sutiles, como recorridos innecesarios, fallos de diseño ergonómico, tiempos de espera que se habían asumido como “normales”.
Aprendimos que el desperdicio no siempre se esconde en los fallos, sino en los hábitos que nunca se cuestionan. Y que la clave no está en tener razón, sino en mirar con otros ojos… y compartir esa mirada.
6. Cerrar el círculo: compromiso y acción
“Observar sin actuar es como diagnosticar sin tratar.” – expresión común en mejora continua
Un Gemba Walk no sirve de nada si no se transforma en acción. Cada observación debía conectarse con una acción concreta, con un responsable, con una fecha. Y luego, se volvía al lugar para comprobar.
Así cerrábamos el ciclo. Y así creábamos una cultura donde mirar no era espiar, sino comprometerse de verdad.
Pero no cualquier acción sirve. Lo importante no era solo actuar, sino actuar bien y a tiempo, priorizando lo que de verdad movía el sistema. Algunas medidas eran inmediatas, otras requerían coordinación con otras áreas, justificación presupuestaria o rediseño de procesos. Aprendimos a no caer en la trampa del activismo, y a entender que lo urgente no siempre es lo importante.
Cerrar el círculo significaba también rendir cuentas. Volver al lugar, revisar lo prometido, y demostrar con hechos que lo observado no cayó en saco roto. Esa constancia era lo que, con el tiempo, generaba confianza.
Conclusión
Esta experiencia, vivida en primera persona, marcó un antes y un después en mi manera de entender el liderazgo y la mejora continua. Aunque a simple vista pueda parecer una práctica sencilla —caminar, observar, preguntar—, su impacto es enorme… pero solo cuando se hace bien y por quien debe hacerlo.
La clave del Gemba Walk no está en la herramienta. Está en el liderazgo. Cuando el líder ejerce su rol con intención y coherencia, el paseo se convierte en una poderosa dinámica de empoderamiento, de respeto y de orientación al flujo de valor. Pero cuando ese liderazgo no está, el resultado es una pérdida de tiempo.
No hay medias tintas. O lo haces bien o lo haces mal. He tenido la oportunidad de replicar esta práctica en otras organizaciones y el patrón siempre se repite: no basta con pisar taller, hay que saber para qué se pisa.
Hoy, más que nunca, en tiempos de dashboards y datos remotos, caminar el proceso sigue siendo insustituible. Porque la realidad no se entiende desde un dashboard. Solo se entiende cuando la caminas.
Y estos paseos no deberían limitarse al inicio de una implantación Lean, como si fueran una fase temporal o un gesto simbólico. El Gemba Walk debe convertirse en una práctica estructural, integrada en la kata del directivo, como rutina de liderazgo y como brújula para la toma de decisiones. No es una herramienta más: es una forma de estar presente, de liderar desde el terreno, y de recordar cada día dónde y cómo se genera el valor.
Y por eso, cierro con una frase ampliamente atribuida a Taiichi Ohno, el padre del sistema de producción de Toyota:
“El lugar donde se genera el valor no es la sala de juntas. Es el Gemba.”
Y si no estás dispuesto a ir allí, probablemente tampoco estés dispuesto a mejorar.