Corría el año 2012. Yo lideraba el equipo de fabricación en chapistería mientras se lanzaba el nuevo SEAT León de aquel momento. Mi responsabilidad era clara: gestionar los modelos en serie, mientras otro compañero se encargaba del lanzamiento del nuevo modelo.
Lo que parecía una distribución eficiente de tareas, en la práctica era una fuente constante de conflictos y tensiones. El nuevo modelo exigía cada día más recursos —ingenieros, operarios, atención directa— y estos se extraían inevitablemente de la producción en serie, que, por supuesto, no podía permitirse ninguna caída en sus indicadores de calidad. En resumen: mantener los resultados con cada vez menos recursos.
Fabricación no espera
Por aquel entonces, SEAT tenía un objetivo de calidad muy ambicioso, y la atención de la dirección de fábrica estaba volcada en mejorar como fuese. Yo venía del mundo del mantenimiento, donde aún puedes permitirte parar un momento para pensar… salvo cuando hay una avería y toda la fábrica te mira esperando que lo resuelvas lo antes posible. Cuando está resuelto ya te preguntan que por qué no evitaste que pasara, y no les falta razón al preguntarlo, puesto que para eso debes emplear tu tiempo pensando, para evitar que pasen ciertas cosas.
En fabricación, la cosa cambia totalmente. El ritmo por defecto te lo marca la punta de línea, y si además trabajas dentro de una sistemática PDCA diaria, el margen para pensar desaparece por completo. En fabricación si quieres pensar, tienes que hacerlo mientras actúas. ¿Has visto la película «El último samurái«? cuando el soldado que interpreta Tom Cruise quiere aprender el arte de la katana y su maestro no deja de atizarle estacazos siempre que falla. Un compañero tratando de ayudarle le dice:
“Piensas demasiado. No pienses.”
Pues eso, en fabricación aprendes justo eso: a actuar sin pensar. Que viene a ser lo mismo que pensar más rápido, o incluso tener pensada la jugada antes de que el balón llegue a tus pies y aquí podríamos seguir dando ejemplos futbolísticos pero mejor vuelvo al tema.
Estómago, riñones y el Dr. Loth
Bajo toda aquella presión llegué a concluir que:
«Para triunfar en fabricación necesitas estómago y riñones.»
Estómago, para tragar mucho orgullo —y otras cosas—, y riñones, para aguantar más allá de las 8 horas diarias sin perder el foco.
Y fue ahí donde conocí al Dr. Loth, a quien hoy sigo en LinkedIn con suma atención en su actual faceta de consultor. El era entonces el director de la fábrica y un día me regaló una palabra en alemán que me marcó y nunca he olvidado: Durchhalten.
No recuerdo exactamente qué había pasado ese día. Solo sé que me llamó a su despacho y tras darle el reporte correspondiente, notó en mi cara que la situación me estaba superando. Entonces me dijo en alemán:
“Du musst lernen, durchzuhalten”
Digamos que Cervantes nunca le sedujo lo suficiente como para probar mucho el castellano y yo, aunque me defendía bien en alemán, no conocía el significado de ese verbo «durchhalten«. Pero el insistía, intentaba explicarlo con gestos y sinónimos. Al final me fui de allí con una ligera idea de lo que quería decirme. Al llegar a mi mesa, busqué su significado:
Durchhalten = aguantar, resistir, perseverar.
Era su forma de decirme “estás haciéndolo bien, pero no te rindas”. Un gesto pequeño, pero poderoso.
Era un tipo exigente, a veces excesivamente duro, pero yo notaba que me tenía en consideración. Y eso, en entornos tan extremos, vale oro.
Un año que dejó huella
Para ser sinceros, no siempre fui capaz de aplicar el «Durchhalten» tal y como él me había recomendado. Circunstancias personales que por entonces me pesaban y que pertenecen únicamente a mi pasado, me lo impidieron. No me fallaron los riñones, pero sí el estómago en alguna ocasión y al acabar el lanzamiento, me cambié la fabricación por la ingeniería.
A pesar de lo que pueda parecer, guardo un recuerdo especial de todo lo que viví ese año. Fue mi particular “servicio militar”, pero todo el tiempo en fase de instrucción.
Ese año me enseñó que la fabricación no solo requiere habilidades técnicas, sino una fortaleza emocional poco común. Sentir la presión del core business, tomar decisiones sin red de seguridad, cuidar y hacer crecer a tu equipo en mitad del caos… es lo más parecido a un campo de batalla que he vivido.
No es un entorno sostenible a largo plazo, salvo que seas de una pasta especial. Pero sí creo que todo futuro directivo debería vivir algo así, durante el tiempo suficiente para comprender lo que significa liderar bajo el fuego.
Agradecimientos sin concesiones
Aquel año fue duro. Intensamente duro. Pero también fue, sin duda, profundamente transformador. Y no lo fue por la presión, ni por los objetivos, ni siquiera por los errores. Lo fue por la gente que me empujó al límite.
Compañeros, responsables, operarios, ingenieros… cada corrección directa, cada mirada impaciente, cada silencio que me dejaba solo frente al problema, fue parte de una formación muy valiosa. Una formación, dicho sea de otra forma, que muchas personas que trabajan incansablemente en fabricación poseen y en muchos casos ignoran su importancia, como si cualquiera valiera para eso. No todo lo verdaderamente importante para una empresa se adquiere en un master.
Gracias a quien me exigió sin tregua, a quien me sacó de mi zona de confort sin pedir permiso, a quien me pidió más de lo que yo creía poder dar… porque sabía que podía darlo. En definitiva, gracias al que no me lo puso fácil.
Solo así se forja carácter. Solo así se entiende qué significa de verdad liderar bajo presión. Y solo así una palabra como Durchhalten pasa a engrosar tu vocabulario grabándose de por vida en tu cabeza.