LA TRILOGÍA DEL RESPONSABLE AUSENTE Capítulo 3: El Mantenedor

Francisco Requena Alcaraz

Cómo una empresa puede realizar visitas, tomar fotografías, abrir incidencias y tardar más de un año en descubrir que unas pinzas estaban al revés

Antes de empezar: este es el tercer y último capítulo

Esta historia tiene tres partes.

En La Promesa expliqué cómo SolarProfit me vendió una solución integral con mantenimiento durante 25 años y cómo su crisis empresarial dejó al cliente sin el integrador que debía sostener todo el sistema.

En El Fabricante conté cómo una garantía terminó pareciéndose demasiado a una segunda oportunidad de venta, y cómo SAJ ofrecía una unidad reacondicionada sin coste o una solución nueva que exigía volver a pagar por batería, inversores y trabajos adicionales.

Ahora llega HomeServe.

La empresa que había asumido el mantenimiento de la instalación.

La empresa que, precisamente por ello, debía evitar que el cliente quedara atrapado entre el fabricante, los técnicos y una batería que seguía sin funcionar.

Este último capítulo no trata realmente sobre paneles solares.

Tampoco sobre baterías.

Trata sobre algo mucho más sencillo:

la diferencia entre realizar actividades y hacerse responsable de un resultado.

Para eso contratamos mantenimiento

¿Por qué contratamos mantenimiento?

La respuesta parece obvia:

para que alguien revise la instalación;
para que diagnostique las averías;
para que coordine las reparaciones;
para que hable con los fabricantes;
para que gestione las incidencias;
y para que tome el control cuando el problema supera los conocimientos del cliente.

Cuando SolarProfit entró en crisis y me ofreció trasladar el mantenimiento a HomeServe, acepté.

Me parecía una decisión razonable.

SolarProfit ya no podía garantizar la continuidad del servicio, pero HomeServe se presentaba como una empresa capaz de asumirlo.

Esa era la expectativa.

No esperaba que HomeServe fabricara la batería.

Tampoco que asumiera automáticamente un defecto atribuible a SAJ.

Esperaba algo mucho más básico:

que actuara como mantenedor.

Que diagnosticara.

Que documentara.

Que trasladara al fabricante lo observado en mi casa.

Y, sobre todo, que liderara la coordinación hasta recuperar el funcionamiento normal de la instalación.

La sustitución que pareció funcionar

Después de meses de conversaciones con SAJ, finalmente acepté una batería reacondicionada.

HomeServe acudió a instalarla.

La batería llegó cargada.

Durante la intervención encendía, respondía y parecía comportarse con normalidad.

El técnico realizó comprobaciones y habló con SAJ.

Todo parecía razonablemente encaminado.

Hasta que la batería se descargó.

Después ya no volvió a cargar automáticamente con la energía producida por los paneles.

La instalación fotovoltaica seguía generando.

Los inversores seguían funcionando.

La batería estaba conectada.

Pero el sistema no hacía aquello para lo que había sido diseñado.

La intervención pareció superar la prueba más sencilla:

funcionar el tiempo suficiente para que el técnico se marchara.

Habíamos cambiado el equipo.

No habíamos recuperado el servicio.

HomeServe venía. Incluso varias veces

Y aquí quiero ser justo.

HomeServe sí acudía, siempre horas después de la hora acordada, pero venía.

Revisaba la instalación.

Tomaba datos.

Hacía pruebas.

Llamaba.

Abría incidencias.

Tomaba fotografías.

Muchas fotografías.

Por tanto, el problema nunca fue la ausencia total de actividad.

El problema era otro.

Toda esa actividad parecía incapaz de acercarnos a una resolución.

El KPI equivocado

Con el tiempo empecé a preguntarme si HomeServe y yo estábamos midiendo indicadores diferentes.

Si el objetivo era demostrar que se habían realizado actuaciones, el expediente era un éxito extraordinario.

Como ya he dicho había visitas, partes, fotografías…

Pero si el objetivo era que la batería volviera a cargar automáticamente, los resultados eran bastante menos impresionantes.

Cuando sustituyeron la batería averiada por la supuestamente reacondicionada, el técnico me sugirió que yo también hiciera fotos y tomase todo tipo de detalles como advirtiéndome de lo que iba a pasar y no es otra cosa que SAJ iba a requerir pruebas de lo que ahí estaba pasando.

La trazabilidad es necesaria y documentar correctamente una intervención forma parte de un trabajo profesional.

Pero la sensación que transmitía el sistema de trabajo era incómoda:

las evidencias servían para demostrar que alguien había hecho algo, no para demostrar que el problema se había resuelto.

Y entre ambas cosas existe una diferencia enorme.

HomeServe parecía haber optimizado el proceso para acreditar actividad, no para recuperar el servicio.

Por lo tanto la sugerencia de que yo tomase también información era para que fuera yo el que me asegurase de que a SAJ le llegase la información y ya yo si eso, que siga empujando el tema y cuando SAJ envíe otra batería, ellos ya si eso vienen y la montan. Vamos que para HomeServe el servicio consiste en hacer cosas y su objetivo es conseguir demostrar que hacen cosas, ya lo de conseguir que las cosas se arreglen, que lo haga el cliente, que ellos tienen mucho trabajo y no están para eso.

El culpable siempre estaba al otro lado

A medida que avanzaba el caso apareció un patrón recurrente.

Siempre existía una explicación sobre por qué no se podía progresar.

Y casi siempre señalaba a SAJ.

SAJ no contestaba.

SAJ no devolvía las llamadas.

SAJ no facilitaba información.

SAJ no colaboraba.

SAJ iba saturada de trabajo.

El responsable técnico de HomeServe conocía la situación, pero aparentemente poco podía hacerse mientras el fabricante no respondiera.

Escuché tantas variaciones de esa explicación que durante un tiempo asumí que probablemente era correcta.

Hasta que empecé a contrastarla directamente con SAJ.

Y entonces las versiones dejaron de encajar.

Una llamada que sí fue atendida

En una de las intervenciones estuve presente cuando HomeServe consiguió hablar con SAJ.

Por tanto, no es cierto que nunca existiera comunicación.

SAJ atendió la llamada y trasladó instrucciones al técnico.

Presuntamente se realizaron las comprobaciones solicitadas.

Sin embargo, aquello tampoco permitió cerrar el diagnóstico.

No sé si las pruebas fueron insuficientes.

No sé si no se realizaron exactamente como SAJ necesitaba.

No sé si faltaban datos.

No sé si la información no se documentó bien.

Lo que sí sé es el resultado:

la batería seguía sin cargar y nadie parecía capaz de explicar con claridad qué faltaba por hacer.

La información que existía y no existía

HomeServe afirmaba que había tomado fotografías, vídeos y mediciones para trasladarlos a SAJ.

En una respuesta formal llegó a indicarme que el caso se encontraba en gestión por parte del fabricante.

La consecuencia lógica era pensar que HomeServe y SAJ estaban intercambiando información técnica directamente.

Pregunté a SAJ.

Su respuesta fue clara:

todo lo que conocían sobre mi instalación estaba en el hilo de correo mantenido conmigo.

No tenían otro hilo de trabajo técnico con HomeServe sobre el equipo.

Por tanto, aparecía una contradicción difícil de ignorar.

HomeServe decía que enviaba información.

SAJ decía que no la recibía.

HomeServe decía que el caso estaba en manos de SAJ.

SAJ seguía pidiéndome pruebas que solo un técnico podía realizar en mi casa.

Y el único canal que conectaba efectivamente a ambas partes era el cliente.

Lo que HomeServe debía asumir

Había algo que no me entraba en la cabeza.

HomeServe era la empresa a la que yo pagaba por mantener la instalación.

Esperaba que asumiera el papel natural de servicio:

trasladar a SAJ el estado real del sistema;
compartir mediciones y evidencias;
establecer un canal técnico directo;
realizar las comprobaciones solicitadas;
y coordinar el diagnóstico hasta identificar la causa.

No voy a defender aquí la gestión general de SAJ.

El capítulo anterior explica con suficiente claridad por qué mi confianza en el fabricante estaba ya muy deteriorada.

Pero, en esta fase concreta, su petición era bastante sencilla:

que el técnico llamara desde mi casa, realizara determinadas pruebas y permitiera que SAJ revisara los valores en remoto mientras se modificaban las condiciones de funcionamiento.

HomeServe tenía al técnico.

SAJ tenía el conocimiento del producto y la capacidad de monitorización.

Mi casa tenía el problema.

Solo faltaba que hablaran al mismo tiempo.

Una vez realizadas las pruebas, ya se determinaría si debía actuar SAJ, HomeServe o ambos.

Pretender que el cliente identificara primero quién era el responsable para conseguir que las empresas colaboraran invertía por completo el orden lógico del diagnóstico.

Primero se identifica la causa.

Después se asigna la acción.

No al revés.

La coordinación que acabé organizando yo

Como esa conversación no terminaba de producirse, acabé intentando coordinarla personalmente.

Contacté con SAJ.

Trasladé a HomeServe las pruebas que el fabricante solicitaba.

Pedí una visita técnica en la que ambas partes pudieran hablar.

Conseguí que SAJ confirmara por escrito su disponibilidad.

HomeServe conocía la fecha.

Conocía la hora.

Conocía las comprobaciones pendientes.

Todo parecía preparado.

La cita era a las 16:30.

A las 16:27 recibí una llamada.

No era el técnico.

No era el responsable del servicio.

No era nadie que pudiera explicar el problema.

Era una persona de atención telefónica.

La visita quedaba cancelada.

La explicación incluía dificultades para contactar con SAJ y supuestos problemas relacionados con el volcado de datos.

La persona que me llamaba no disponía de conocimientos técnicos para explicarme qué significaba aquello.

Simplemente transmitía el mensaje.

Se me aseguró que el técnico me llamaría esa misma tarde para darme una explicación.

La llamada nunca llegó.

Dos empresas, dos realidades

Informé a SAJ de lo sucedido.

Su reacción fue de sorpresa.

Me preguntaron si HomeServe había llegado a desplazarse a la instalación.

No lo había hecho.

SAJ afirmaba que estaba disponible.

HomeServe justificaba la cancelación por dificultades para comunicarse con SAJ.

HomeServe decía que intentaba llamar.

SAJ decía que esperaba la llamada.

HomeServe decía que enviaba datos.

SAJ decía que no los recibía.

Cada empresa parecía vivir en una realidad distinta.

Y yo seguía en medio, intentando que al menos coincidieran durante media hora en la misma.

El expediente de Schrödinger

Llegó un momento en el que mi incidencia parecía haber entrado en un estado cuántico.

La información había sido enviada y no había sido enviada.

La llamada se había intentado y no se había producido.

SAJ estaba disponible y al mismo tiempo era imposible contactar con ella.

Las comprobaciones se habían realizado, pero seguían pendientes.

El caso estaba en seguimiento, aunque nadie podía explicar cuál era el siguiente paso.

Si Berlanga hubiera escrito este expediente, probablemente un editor le habría pedido que redujera la exageración.

El responsable invisible

Pero en toda buena historia existe un personaje que no necesita aparecer para condicionar cada escena.

En este caso era el responsable del servicio técnico de HomeServe.

Los técnicos hablaban de él.

Las personas de atención telefónica se referían a él.

Las decisiones parecían proceder de su área.

Las incidencias llegaban hasta su equipo.

Todo el mundo parecía conocer su existencia.

Excepto el cliente.

Después de múltiples visitas, correos y reclamaciones, nunca conseguí mantener una conversación directa con alguien que asumiera formalmente la responsabilidad técnica del expediente.

Era una especie de Bigfoot del Service Management.

Existían testimonios.

Había referencias.

Se percibía su influencia.

Pero el contacto directo continuaba siendo una leyenda.

Un responsable técnico que delega las explicaciones de una incidencia compleja en personal sin base técnica no está protegiendo al cliente ni a su propio equipo.

Está escondiendo el problema detrás de una centralita.

La propuesta más sorprendente

Después de varias reclamaciones, HomeServe me respondió por escrito indicando que debía ser yo quien contactara directamente con SAJ para gestionar la incidencia.

Conviene detenerse en esa propuesta.

Yo era el cliente.

No era el fabricante.

No era el mantenedor.

No era el instalador.

No era el coordinador técnico.

Era quien pagaba el servicio.

La empresa contratada para mantener la instalación me estaba pidiendo que asumiera personalmente la coordinación entre ella y el fabricante.

Y lo más absurdo es que terminé haciéndolo.

No porque fuera razonable.

Sino porque era la única manera de intentar mover el expediente.

A partir de ese momento yo trasladaba a HomeServe lo que SAJ pedía.

Preguntaba a SAJ si HomeServe había contactado.

Reenviaba respuestas.

Concertaba disponibilidad.

Solicitaba visitas.

Y reclamaba a cada parte que hablara con la otra.

En la práctica, el cliente se había convertido en gestor del servicio por el que estaba pagando.

¿Resolver el caso o esperar a que se desgaste el cliente?

No puedo afirmar cuáles eran las intenciones internas de HomeServe ni de SAJ.

Sí puedo describir el resultado de su forma de actuar.

El cliente seguía sin solución.

Cada parte podía justificar que había realizado alguna actuación.

Ninguna asumía la responsabilidad de llevar el problema hasta el final.

Después de tantos meses de reactividad, derivaciones y respuestas defensivas, era difícil no hacerse una pregunta incómoda:

¿Estaban gestionando el caso para resolverlo o esperando que el desgaste terminara resolviendo al cliente?

Porque existe una forma muy eficaz de cerrar una incidencia sin cerrarla formalmente:

dejar que pase el tiempo hasta que el cliente se canse.

Yo decidí no hacerlo.

El día que apareció la causa raíz

Y entonces, finalmente, ocurrió algo diferente.

El 16 de julio de 2026 HomeServe volvió a desplazarse a la instalación.

Esta vez, después de meses de correos, reclamaciones, visitas, hipótesis, llamadas fallidas y explicaciones cruzadas, por fin se realizó una intervención orientada a cerrar el diagnóstico.

El técnico habló con SAJ.

Repitió comprobaciones.

Revisó mediciones.

Probó distintos escenarios de funcionamiento.

Y volvió sobre una de las hipótesis que SAJ llevaba tiempo planteando.

Los transformadores de corriente.

Las pinzas de medida.

Las mismas pinzas cuya orientación figuraba expresamente entre las comprobaciones solicitadas por el fabricante.

Las mismas pinzas que ya habían aparecido repetidamente en correos, recomendaciones y conversaciones técnicas.

Y las mismas pinzas que finalmente resultaron estar montadas con el sentido incorrecto.

La transcripción de la visita recoge el momento en el que el técnico identifica que las pinzas estaban invertidas y, después de corregir su orientación, comprueba que la batería comienza a cargar directamente desde la producción fotovoltaica.

La avería que necesitó más de un año para resolverse

La solución fue tan sencilla como frustrante.

Se corrigió la orientación de las pinzas de medida.

La batería empezó a cargar directamente desde los paneles solares.

El sistema volvió a hacer aquello que llevaba meses sin hacer.

Y entonces apareció una pregunta inevitable:

¿Cómo era posible que una incidencia abierta durante más de un año terminara resolviéndose mediante una comprobación tan básica?

No estamos hablando de un defecto oculto de firmware.

No estamos hablando de una avería intermitente imposible de reproducir.

No estamos hablando de una tecnología experimental.

Estamos hablando del sentido de unos sensores de corriente.

Precisamente una de las verificaciones que SAJ llevaba tiempo solicitando.

La causa raíz estaba en una comprobación elemental que debería haber formado parte del diagnóstico desde el principio y, especialmente, de la validación realizada tras instalar la batería de sustitución.

La autocrítica que nunca llegó desde arriba

Quiero volver a ser justo con la persona que finalmente acudió.

El técnico que resolvió el problema trabajó sobre la instalación, contrastó hipótesis, habló con SAJ y terminó localizando la causa.

Mi crítica no se dirige a quien finalmente corrigió el fallo.

Se dirige al sistema de gestión que permitió que una incidencia tan básica se prolongara durante meses.

Porque el problema no fue únicamente que una pinza estuviera al revés.

El problema fue que, tras varias visitas y reclamaciones, nadie verificó de forma concluyente algo que el fabricante llevaba tiempo señalando.

Y, sobre todo, que durante ese periodo la organización dedicó una energía considerable a justificar sus actuaciones y atribuir la falta de avance a SAJ.

La autocrítica parecía llegar siempre desde el técnico que estaba delante de mí.

Nunca desde la persona responsable de dirigir el servicio.

Lo que aprendí de HomeServe

Sería falso afirmar que HomeServe no hizo nada.

Vinieron.

Realizaron visitas.

Tomaron medidas.

Instalaron la batería reacondicionada.

Finalmente localizaron y corrigieron el problema.

Todo eso es cierto.

Pero también es cierto que la instalación de la batería no quedó validada bajo condiciones normales de funcionamiento.

La unidad llegó cargada, pareció funcionar durante la visita y, después de descargarse, dejó de recargarse desde los paneles.

El sistema no debía considerarse reparado solo porque la batería encendiera o porque pudiera recibir una carga forzada.

Debía verificarse que:

detectaba correctamente los flujos energéticos;
reconocía la producción fotovoltaica;
identificaba el consumo de la vivienda;
cargaba automáticamente;
y mantenía ese comportamiento una vez finalizada la intervención.

Eso no se comprobó correctamente.

La consecuencia fue más de un año de pérdida de servicio y un expediente desproporcionadamente complejo para una causa que terminó siendo sencilla.

La verdadera avería

Con el tiempo he llegado a una conclusión que va mucho más allá de esta instalación.

La avería más importante de toda esta historia no estaba en la batería.

La batería de sustitución sí podía cargar.

La avería principal estaba en la gestión.

En la ausencia de un responsable único.

En la falta de coordinación entre organizaciones.

En la incapacidad para compartir información de forma eficaz.

En la validación incompleta de una intervención.

Y en una cultura demasiado orientada a encontrar culpables antes que causas.

La batería volvió a funcionar.

La pregunta que dejo al lector es si el sistema de servicio hizo lo mismo.

La lección de Service Management

Durante años he trabajado en mejora continua, procesos, operaciones y transformación industrial.

Esta experiencia me ha recordado algo que en teoría todos sabemos y que en la práctica demasiadas organizaciones olvidan.

Un servicio no se mide por:

cuántas visitas se realizaron;
cuántas fotografías se tomaron;
cuántas llamadas se registraron;
cuántos correos se enviaron;
ni cuántos expedientes se abrieron.

Se mide por una pregunta mucho más sencilla:

¿Se ha recuperado el servicio del cliente?

Los clientes no compran actividad.

Compran resultados.

Y cuando el resultado tarda más de un año en llegar para terminar resolviéndose mediante una comprobación básica, merece la pena preguntarse qué parte del problema era técnica y qué parte era organizativa.

Las preguntas que haría hoy antes de contratar mantenimiento

Antes de contratar un servicio de mantenimiento para una instalación compleja, hoy preguntaría:

¿Quién será el propietario de una incidencia de principio a fin?

No quién acudirá a la primera visita, sino quién responderá hasta que el servicio quede recuperado.

¿Cómo se coordina la empresa con los fabricantes?

Conviene saber si existen canales técnicos reales, contactos designados y mecanismos de escalado.

¿Qué información recibirá el cliente después de cada intervención?

Un parte que describe actividades no sustituye a un diagnóstico, una conclusión y un siguiente paso.

¿Cómo se verifica el cierre?

Una incidencia no debería cerrarse porque el técnico haya abandonado la vivienda.

Debe comprobarse que el sistema funciona bajo condiciones normales y que mantiene ese comportamiento después de la intervención.

¿Qué ocurre cuando el problema supera al técnico de campo?

Debe existir una escalada hacia alguien con capacidad técnica y autoridad para decidir, coordinar y hablar directamente con el cliente.

El valor del mantenimiento no aparece cuando todo funciona.

Aparece cuando algo falla y alguien decide hacerse responsable del resultado.

El final de la trilogía

Esta historia comenzó con SolarProfit y una promesa de continuidad durante 25 años.

Continuó con SAJ y una garantía que terminó convirtiéndose en una elección entre aceptar una unidad reacondicionada o volver a pagar por una solución nueva.

Y llegó hasta HomeServe, la empresa que debía mantener la instalación y coordinar el diagnóstico, pero que terminó trasladando buena parte de esa función al cliente.

Tres empresas.

Tres relaciones de servicio diferentes.

Una instalación.

Un problema.

Y una pregunta que atravesó toda la historia:

¿Quién era responsable de que el sistema volviera a funcionar?

Finalmente, la batería volvió a cargar.

Pero no gracias a una compleja actualización tecnológica.

No gracias a una nueva inversión.

No gracias a una sofisticada operación de ingeniería.

Volvió a cargar cuando alguien corrigió el sentido de unas pinzas de medida.

Fin de la Trilogía del Responsable Ausente

Capítulo 1: La Promesa
Capítulo 2: El Fabricante
Capítulo 3: El Mantenedor

Al final, la batería volvió a cargar.

Lo que no se recuperó con la misma facilidad fue mi confianza en las empresas que debían haber resuelto el problema mucho antes.

Porque cuando una incidencia que ha consumido más de un año, múltiples visitas, reclamaciones y horas de coordinación termina resolviéndose corrigiendo la orientación de una pinza de medida, la pregunta ya no es qué falló técnicamente.

La pregunta es:

¿Qué falló organizativamente para que nadie lo descubriera antes?

Y esa, probablemente, es la lección más importante de toda esta trilogía.